Finansowanie na innowacyjne projekty można pozyskać obecnie z wielu źródeł począwszy od Venture Capital, przez granty unijne, a kończąc na preferencyjnych pożyczkach. Szansa stała się jednocześnie wielkim zagrożeniem dla ekosystemu, gdy okazało się, że nawet najbardziej perspektywiczne spółki po odcięciu zewnętrznego kapitału nie wytrzymują zderzenia z rynkiem i bankrutują w zawrotnym tempie.
Rozdmuchane koszty, lekkomyślne wydawanie zebranych środków, odstawanie od realiów rynkowych – tym często charakteryzują się spółki, które od momentu swojego powstania finansowane są zewnętrznym kapitałem. W założeniu nie ma w tym nic złego – jego rolą jest poniekąd znaczące zwiększenie tempa rozwoju, by zdominować rynek i funkcjonującą na nim konkurencję. Problem polega na tym, że struktura finansowa często ułożona jest tak, że wspomniany kapitał staje się stałym punktem przychodu, który pozwala zyskiwać atrakcyjne marże. W międzyczasie buduje się kolejne business unity, dywersyfikuje się działalność, inwestuje w rozwój. Nagle pojawia się krach, inwestorzy zwiększają awersję do ryzyka – chcą widzieć trakcję. Zarząd spółki podejmuje decyzję – tniemy koszty. I faktycznie jest duże pole do redukcji – niestety nawet po ich wprowadzeniu spółka jest bardzo daleka od osiągnięcia rentowności na sprzedaży i bez kolejnego zastrzyku finansowego nie ma prawa się utrzymać. Zostaje tylko likwidacja. Czy da się temu zapobiec?
Opanować lewar
Budując strategię dla spółki, trzeba myśleć o różnych scenariuszach. Zawsze należy pamiętać o ryzykach i potencjalnych sposobach na ich mitygowania. Bezapelacyjnie najlepszym źródłem finansowania dla spółki jest … klient. Jest to najpewniejszy kapitał – zwłaszcza jeśli pochodzi od setek czy tysięcy podmiotów – nie bazuje na kilku bądź jednym dużym. Bootstraping, czyli samofinasnowanie uczy pewnej dyscypliny – jeśli chcemy zwiększać koszty – musimy zwiększać przychody. Jest to niezwykle proste i przydatne, a inwestorzy niezwykle cenią sobie spółki, które udowodniły, że jest dla nich miejsce na rynku. Co więcej – takie podejście jest korzystne dla founderów, bo poza stabilnym cashflowem pozwala uzyskać znacznie większą waluację spółki, pozyskując pierwszą rundę na późniejszym etapie.
Kluczową kwestią jest rola zewnętrznego kapitału w spółce. Ma on zwiększyć dynamikę jej wzrostu, umożliwiając ponoszenie kosztów, które byłyby dostępne dopiero na późniejszym etapie. Finansowanie ekspansji zagranicznej, rozwój nowych funkcjonalności produktu, rozbudowa stosowanej technologii – to tylko niektóre działania, które faktycznie są w stanie pomóc budować przewagę rynkową. Niestety często founderzy źle priorytetyzują wydatki i cashburn rośnie nie w tych obszarach, gdzie powinien. Większy payroll, ładne start-upowe biuro, dalekie delegacje, benefity budujące community – owszem są ważne, tylko jest to kategoria kosztów, która powinna być ponoszona dopiero, gdy core business jest stabilny. Są oczywiście wyjątki – technologie i pomysły tak zaawansowane, że nie da się ich zbudować krótkoterminowo bez wsparcia inwestorów. Wizja ta jednak przez dostępność kapitału zaczyna się udzielać np. spółkom budującym aplikacje usługowe, których MVP można zrobić za 100.000 pln, a w budżetach czasem milion w rundzie pre-seed to zbyt mało.
Founderzy czasem są przytłoczeni zbyt szybkim wzrostem – nie radzą sobie z nim i pojawia się klęska urodzaju. Rolą dobrego VC – jeśli na taką drogę się zdecydowali założyciele – jest ustrzec ich przed tego typu błędami. Często widać to w spółkach handlowych, w których główny obrót ma tylko wymiar technicznego przekazywania pieniędzy. Jeśli mamy platformę bookingową – przychodem par excellence nie jest wartość rezerwacji przepływająca przez spółkę, a prowizja – zarządzający czasem o tym zapominają i dziwią się jak to jest możliwe, że pomimo spektakularnego P&L – sytuacja w spółce jest raczej krucha.
Finansowanie celem samym w sobie
Szczególną formą patologii jest sytuacja, w której finansowanie zewnętrzne staje się celem samym w sobie. Founder walczy o kolejne rundy czy dotacje, by mieć z czego żyć. Wiele jest start-upów w Polsce, które funkcjonują na rynku po kilka lat, dostały już wszystkie możliwe dotacje z PARP czy NCBR i wciąż twierdzą, że już zaraz uda im się dokończyć produkt, który zmieni wszystko. Doskonale mają opanowane pisanie wniosków oraz ich realizację, mają wyjątkowe zdolności w pozyskiwaniu inwestorów, bo przecież tylu już się wcześniej zgodziło – mają jednak problem natury fundamentalnej – rynek nie chce ich produktów lub popyt jest zbyt mały, by sfinansować działanie spółki, która po latach nabrała już pewnej skali. Pytanie, czy naprawdę tego nie widzą, czy już tylko udają?
Próbować z innowacyjnymi modelami absolutnie trzeba. Pivot i szukanie kolejnych iteracji są wpisane w DNA start-upu. Ryzyko jest jednym z fundamentów osiągnięcia sukcesu. Trzeba jednak umieć też powiedzieć STOP, zdać sobie sprawę, że sytuacja do niczego już nie prowadzi. Wyciągnąć lekcję z popełnionych błędów i ruszać dalej z jeszcze większą wiedzą. Niezależnie od sytuacji w naszych rodzimych warunkach mądra dyscyplina finansowa powinna towarzyszyć founderom przez cały czas. Excel przyjmie wszystko, dlatego tak ważne jest, by nieustannie monitorować rynek i to jak spółka sobie na nim radzi. Należy jak najwcześniej sprzedawać, by uzyskiwać feedback i budować przychody, a po finansowanie zewnętrzne sięgać najlepiej wtedy, gdy jest na nie konkretna potrzeba i pomysł jak je spożytkować, by uzyskać co najmniej trzycyfrowy wzrost rok do roku. W innych przypadkach może stać się ono źródłem niepotrzebnych problemów, których naprawa jest niezwykle trudna nawet w długofalowej perspektywie.
