Jednym z kluczowych elementów rozmów pomiędzy VC a start-upami jest potencjalny exit. Strony w pocie czoła dywagują: IPO, MBO, a może sprzedaż do inwestora branżowego lub do funduszu PE? W teorii – wszystko się zgadza. W praktyce jest jednak pewien kłopot – wiele z polskich VC jedyny exit jaki widziało, to tabliczka nad wyjściowymi drzwiami ich biura, a start-upy o to nie pytają.
Fundusze Venture Capital mają charakter efemeryczny – zbierają pieniądze od inwestorów po to, by zainwestować je z zyskiem. Musi być on tyle wysoki, żeby pokrył management fee, wniesione wkłady, a sowite carry wynagrodzi zespół zarządzający i stanie się zalążkiem kolejnego funduszu. Planowany okres działania VC może wynieść np. 8-10 lat. Po tym czasie powstaje kolejny podmiot. Obowiązujące założenia i regulacje umożliwiają czerpanie zysków głównie z dwóch źródeł: exitów i dywidend.
Polskie realia VC
Patrząc na rynek, warto mieć na uwadze, iż obecnie mamy największą liczbę VC w historii, co jest efektem znaczącego udziału środków publicznych. Dawno już wykazano, że istnieje bezpośrednia korelacja pomiędzy PKB, a stopniem innowacyjności. Innymi słowy – im więcej funduszy z obfitym ROI, tym bardziej dynamicznie rozwija się gospodarka. W Polsce mamy obecnie ok. 130 działających VC, z czego duża część to first timersi, czyli zespoły, które wchodzą wspólnie na ten rynek po raz pierwszy. Zarówno generalna wiedza, jak mechanizmy, które wykorzystują w bieżącej działalności operacyjnej są często zaczerpnięte z mediów czy generalnych wzorców. Szok? Ludzie z VC to przecież ma być crème de la crème – oczytani, z dziesiątkami projektów na koncie. Niestety nie jest to rzeczywisty obraz – często są to np. osoby, które zajmowały się wcześniej dotacjami lub pracowały w corporate finance, więc w budowaniu biznesów nie mają wiele doświadczenia. Mają jednak dostęp do kapitału. Wykorzystują lewar publiczny, który jest atrakcyjny dla inwestorów i tak zaczyna się przygoda. Nie jest to oczywiście nic złego – od czegoś trzeba zacząć, natomiast paradoksalnie również start-up w rozmowie, powinien wiedzieć od kogo bierze pieniądze, więc należy się też zainteresować samym funduszem i tym, na co może liczyć poza wsparciem finansowym. Po prostu sprawdzić kompetencje potencjalnych partnerów.
Exit to nie zawsze sukces
Nasz rodzimy rynek cechuje się specyficznymi uwarunkowaniami. Biorąc pod uwagę realny exit dla podmiotów w fazie early-stage, który ma być uznany za sukces, drogi z reguły są dwie – kolejny fundusz lub inwestor branżowy. Ten ostatni możliwy jest w sytuacji, gdy dany start-up opracował na tyle wartościową technologię, że spółka (najczęściej korpo) decyduje się kupić go w całości, by używać go we własnej działalności gospodarczej. Znacznie łatwiej jest nabyć działającą technologie niż próbować stworzyć ją od podstaw – nawet mając do tego spory kapitał. Wdrożenie musi być jednak z góry opłacalne dla kupującego. Sprzedaż posiadanych udziałów do kolejnego, często większego funduszu również jest atrakcyjna, natomiast spółka musi mieć do tego nadzwyczajną perspektywę wzrostu, a to nie jest powszechne zjawisko. Częściej nowy podmiot wchodzi w roli koinwestora – jest to bezpieczniejsze rozwiązanie. IPO dla projektów na tym etapie dotyczy niemal wyłącznie małego parkietu, który obecnie nie jest najlepszym miejscem do zbierania kapitału i wiąże się z wieloma obostrzeniami, więc należy się tu zastanowić dwa razy. Wykup menadżerski z kolei dotyczy raczej sytuacji, w których albo VC przestaje wierzyć w projekt i próbuje upłynnić udziały nawet kosztem niedużego zysku albo founderzy mają duże zasoby kapitału i widzą, że skuteczniej poradzą sobie bez dotychczasowego inwestora. Czasem jest to też po prostu PUT, gdzie decyzja stoi po stronie funduszu. Exitem jest też przymusowe umorzenie udziałów, jednak ciężko rozpatrywać je w kontekście „strategii”. Wyjście nie wiąże się przecież tylko z sukcesem, ale również z próbą ratowania reszty kapitału, a czasem już tylko redukcją strat.
W trakcie negocjacji, warto zapytać wprost: jaki jest track record i jaka jest strategia funduszu. To szybko pozwala zbudować obraz ludzi, z którymi prowadzi się rozmowy. Paradoksalnie zdarza się, że fundusz, nastawiając się na szybkie exity może okazać się zmorą dla spółki, ponieważ będzie podejmować decyzje, które kierunkowo wpłyną na szybki wzrost przychodów/wartości w krótkim okresie, a długofalowo (po wyjściu) mogą one okazać się bardzo kłopotliwe dla podmiotu. Clou to zbadanie intencji obu stron, zadawanie pytań, ustalenie zbieżnej strategii i konsekwentna jej realizacja. Tylko wtedy inwestycja będzie obopólnie korzystna.
