Każdy fundusz, a nawet każdy ma partner ma unikalny sposób weryfikacji spółek, którym na komitecie inwestycyjnym chce powiedzieć sakramentalne tak. Nie zmienia to jednak faktu, że analizowane są bardzo zbliżone obszary, które wpływają na prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu przez spółkę.
Chcąc odpowiedzieć na pytanie, jak fundusze wybierają start-upy, trzeba doprecyzować, że jest to uzależnione w pierwszej kolejności od strategii inwestycyjnej. Łatwo się domyślić, że wehikuły pre-seedowe przyjmują zgoła inne metryki niż te, wchodzące na etapie rundy B. W tych pierwszych będą odgrywały największą rolę kwestie związane z zespołem, samym pomysłem i jego potencjałem. W tych drugich z kolei bazuje się na liczbach – stosunek EBIDTA do przychodów, tempo wzrostu, mnożniki giełdowe dla sektora itd. Równie ważny jest sam focus sektorowy, ponieważ spółki z obszaru MedTech produkujące hardware weryfikowane są innych sposób niż np. marketplace sprzedający odzież używaną. Na potrzeby niniejszego tekstu, będę bazował na funduszu inwestującym na etapie zalążkowym (pre-seed – seed), skupiającym się na SAASach.
Zespół jest kluczowy
Najważniejszy na wczesnym etapie jest zespół. Im bardziej jest on doświadczony, tym lepiej rokuje. Doświadczenie jednak należy tu interpretować w specyficzny sposób. Najlepszy scenariusz to zespół przedsiębiorców, którzy zrobili już wcześniej start-up wsparty kilkukrotnie przez renomowane VC, a całe przedsięwzięcie zakończyło się sukcesem rozumiany jako exit. Tacy founderzy cieszą się największym zainteresowaniem.
Ważne jest to, by zespół miał wspólną historię oraz by miał doświadczenie w budowaniu skalowalnej spółki – najlepiej w danym sektorze. Wiele przykładów pokazało, że sam fakt posiadania długiego doświadczenia w korporacji, niekoniecznie wpłynie pozytywnie na pełnienie roli CEO w start-upie. Determinują to różnice – natłok obowiązków z bardzo różnych (i nowych) obszarów, ograniczony budżet, deficyt kompetencyjny itd. Czasem lepszym wyborem może okazać się młody przedsiębiorca z dużym wigorem niż rekin korporacyjny.
Ważne jest również to, by zespół był komplementarny tj. miał pokryte wszystkie kluczowe kompetencje w danym biznesie. Musi zatem być lider z przedsiębiorczym zacięciem, który początkowo będzie też sprzedawał, osoba od technologii, która będzie nadzorować budowę softu i jednocześnie pełnić rolę PM-a oraz osoba od marketingu z doświadczeniem w digitalu. Co ważne musi być też w pełni zaangażowany – osoby dalej pozostające na etacie są co do zasady oceniane pejoratywnie.
Pomysł na biznes
Paradoksalnie dopiero w drugiej kolejności, gdy zweryfikowana zostanie warstwa wykonawcza, waliduje się samą ideę. Co do zasady powinna być ona innowacyjna, czyli rozwiązywać w nowatorski sposób problem, który już istnieje. Ważna jest również skalowalność rozwiązania, czyli możliwość szybkiego wzrostu. Immanentną częścią jest model biznesowy, czyli sposób komercjalizacji danego rozwiązania. Co do zasady szuka się takich produktów czy usług, które można jak najszybciej monetyzować. Trakcja rozumiana jako przychody ze sprzedaży i parametry z nią związane są kluczowe i im szybciej zacznie się oferować coś klientom, tym prędzej uzyska się odpowiedź na pytanie o popyt i realne możliwości rynkowe. To nie jest sektor, w którym przez lata buduje się technologię, a dopiero później zaczyna monetyzację.
Technologia
Unikalność technologiczna to clou. Poszukuje się spółek, które mają tzw. defensible IP, więc zastosowane rozwiązanie powinno być oryginalne, a jednocześnie trudne do odtworzenia. Inaczej powstaje ryzyko, że gracz z 5x większym kapitałem może wyprzedzić spółkę w rok. Wiele start-upów nadużywa pewnych pojęć i do każdego wręcz projektu stara się doklejać sztuczną inteligencję czy blockchain. W praktyce jest to często strzelanie z armaty do wróbla, bo jeśli ma się kilka parametrów np. 5 rodzajów ofert i trzeba dobrać je do jednego z 4 typów klientów – uczenie maszynowe będzie tu zupełnie niepotrzebne.
Faktem jest, że VC raczej nie inwestują w spółki bez autorskich algorytmów, jednak robienie ich na siłę też na nic się nie zda. Wato zatem szukać takich rozwiązań, które przede wszystkim mają wartość dla spółki i wspierają biznes – nawet jeśli ostateczny klient nie do końca zdaje sobie sprawę z wartości dodanej. Coś co dla użytkownika może wydawać się prostym layoutem – od strony backendu może być naprawdę skomplikowanym i nowatorskim rozwiązaniem.
Metryki
Jeśli pomysł jest ciekawy, rozwiązanie technologiczne broni się, a za wszystkim stoi wiarygodnym team – jest to już bardzo wiele. Ostatni element to metryki, które trzeba wziąć pod uwagę. Jest to zatem analiza pojemności rynku, a co za tym idzie pewnej skali, którą da się osiągnąć. Jednocześnie analizuje się konkurencję, by sprawdzić przychody i wartość kluczowych graczy. To z kolei, bazując na danych porównywalnych, umożliwia stworzenie racjonalnych założeń do prognoz finansowych. Na koniec dnia fundusz musi zadać sobie pytanie, czy ten podmiot ma szansę przynieść zadawalający zwrot i te właśnie rzeczy pozwalają to określić. Jeśli start-up jest już wystarczająco rozwinięty tj. dotarł do etapu pierwszej trakcji, weryfikuje się wskaźniki. Prowadzi się np. analizy kohortowe, by lepiej zrozumieć dane. Analizuje się podstawowe metryki: wskaźniki konwersji, koszt akwizycji klienta, retencje, przeciętny cykl życia klienta, roczny przychód per klient itd. – to fundament do oceny potencjału.
Parametry transakcji
Ostatnim elementem są wyjściowe parametry transakcji. Kluczowa jest wycena spółki wskazana przez founderów – z zasady powinna być ona po prostu rynkowa. Zarówno zbyt wysoka waluacja, jak i zbyt niska może być kłopotliwa. Dalej bierze się pod uwagę dopuszczalne mechanizmy nadzoru, potencjalne parametry wyjścia, vesting udziałów, zaangażowanie czasowe founderów – wszystko, co powinno znaleźć się w term sheecie. Jeśli od początku jest chemia pomiędzy funduszem a założycielami praktycznie w każdej sytuacji udaje się znaleźć konsensus. Jeśli wszystkie elementy się zgadzają, można zacząć proces due dilligence, a następnie negocjacje umowy inwestycyjnej, by zamknąć transakcje i możliwe najszybciej przystąpić do wspólnego biznesu.
Photo by Jon Tyson on Unsplash
