Founderzy często mówią, że niezależnie od decyzji funduszu, bardzo liczą na szczery i konstruktywny feedback. Wiele VC nie decyduje się argumentować swoich decyzji. Jest jednak część, która poświęca czas, by wskazać szczegółowo obszary, które wzbudziły wątpliwość. Start-upy często doceniają to w specyficzny sposób – obrażają się i deprecjonują niedoszłych inwestorów…
Reprezentant aktywnego funduszu potrafi miewać 20-30 rozmów ze start-upami tygodniowo. Pierwsze spotkanie jest często relatywnie krótkie i trwa od 15 do 30 minut. Po analizie decka fundusz chce poznać kluczowe aktywo spółki tj. jej founderów, by ocenić ich kompetencje i postawę. Jest to szczególnie ważne zwłaszcza na etapie pre-seed, kiedy brak jeszcze wymiernych efektów działania firmy, a ocenie podlegają takie aspekty jak koncepcja, założenia biznesowe, wielkość rynku, ale przede wszystkim osoby mające zamienić te plany w rzeczywistość. Statystyki są dość okrutne dla start-upów, ponieważ topowe VC inwestują w 1-3% analizowanych spółek, więc większości trzeba podziękować. Pomimo negatywnej decyzji, start-up może wrócić na późniejszym etapie, founder może przyjść z nowym biznesem lub po prostu kogoś zarekomendować. Mając na uwadze powyższe oraz fakt, że network wciąż pozostaję najistotniejszym źródłem pozyskiwania projektów, warto dbać o relacje oraz wizerunek. Pytanie zatem jak skutecznie dziękować, by móc liczyć na dalszą współpracę.
Jak śmiesz krytykować
Szczegółowy feedback wymaga czasu. Analizując spółkę na wczesnym etapie rozmów, VC najczęściej ma swoją paletę wymagań. Jeśli jakiś element nie spełnia kryteriów, nie przystępuje się do pogłębionej weryfikacji i odrzuca się projekt. Wtedy najczęściej pada sformułowanie – „Będziemy bardzo wdzięczni za informację zwrotną”. Czy warto poświęcić dodatkowy czas, licząc na wdzięczność founderów czy lepiej odpuścić i po prostu grzecznie podziękować? Odpowiedź jest w pewien sposób uwarunkowana kulturowo, ponieważ różne nacje reagują na krytykę w inny sposób, jednak w Polsce bardzo często jest ona postrzegana negatywnie niezależnie od formy. Błędy popełniane są po obu stronach.
Start-upy bardzo często przyjmują postawę: „Co oni wiedzą o naszej branży, to była szkoda czasu, zgraja ignorantów”. Co ciekawe, gdy krytyka przekazywana jest podczas rozmowy, founderzy z reguły uśmiechają się i dziękują, natomiast prawdziwą reakcję można usłyszeć np. od wspólnych znajomych. Ta forma feedbacku ma często niewiele wspólnego z merytoryką – występuje syndrom odrzucenia – „Jak oni śmieli krytykować i nie zdecydować się na współpracę” i pewna forma racjonalizacji biegu wydarzeń. Wciąż moim zdaniem rzadko spotyka się pewną otwartość, w ramach której founder słucha i stara się wyciągać wnioski. Wina jest raczej upatrywana w domniemanej ignorancji drugiej strony. Obrażony CEO pytany o fundusz chętnie dzieli się epitetami i delikatnie mówiąc – nie rekomenduje współpracy. Niezależnie od tego czy powody odmowy są wysłane mailowo czy jeszcze w trakcie rozmowy – to jest najczęściej koniec rozmowy. Założyciele raczej nie odnoszą się już do przedstawionego stanowiska. Paradoksalnie dobre chęci przeradzają się w absorbującą czas i ryzykowną strategię.
Trzymając balans, należy też powiedzieć ze wiele funduszy nie rozumie wartości relacji i krytykuje w delikatnie mówiąc nieadekwatny sposób. Arogancja nigdy dobrze nie sprawdza się w tego typu sytuacjach i jeśli słyszy się, że jakieś założenie jest „idiotyczne” lub że „na pewno nie sprawdzi się na rynku i szybko zbankrutuje”, trudno się dziwić, że mogą włączyć się emocje. Zwłaszcza wśród osób, które podchodzą do tego procesu po raz pierwszy. Taka krytyka jest kontrskuteczna, bo ani nie motywuje foundera do konkretnych zmian, dając mu wartość, ani nie buduje relacji. Ważne jest w tym aspekcie to, że w całym portfelu VC to jednak niewielki procent spółek osiąga znaczące wzrosty, więc skoro 80% z tego 1%, które wybrali sobie nie radzi, trzeba mieć do tego pewien dystans. Zresztą, wiele VC ma swój wall of shame z listą spółek, które zostały odrzucone a osiągnęły globalny sukces – ma to motywować do wyciągania wniosków dla partnerów na przyszłość.
Jak zatem dawać feedback?
Konstruktywny feedback powinien wnosić pewną wartość. Przykładowo stwierdzenie „model biznesowy nas nie przekonuje” zawiera już pewną informację zwrotną – zwłaszcza, gdy powiela się od kilku funduszy, natomiast wciąż to nieco mało, by wiadomo było co stanowi sedno problemu. Najlepszy jest przekaz trójstopniowy, w którym mamy:
a) Obszar problemu – kłopotliwy jest model biznesowy
b) Uzasadnienie – przeciętne koszty akwizycji klienta na rynku wynoszą x, przez co dojście do rentowności na sprzedaży będzie bardzo trudne
c) Rekomendację – warto rozważyć zmianę modelu na abonamentowy
Tak przedstawiona krytyka, jeśli będzie dotyczyć kilku kluczowych obszarów daje realną możliwość spółce do wprowadzenia zmian – jeśli oczywiście uzna takowe za uzasadnione. Poza merytoryką fundusz mogą też robić inne rzeczy np. zarekomendować inny VC jeśli nie ma zgodności w zakresie polityki inwestycyjnej lub rozważenie innej formy zdobycia finansowania np. poszukanie anioła biznesu.
Decyzja czy dawać feedback i jak powinien on wyglądać leży zawsze w gestii funduszu. Ja po wielu przygodach, gdzie przy początkowym ambitnym podejściu szczegółowo omawiałem wszystko i dosyć marnych owocach mojej pracy, postanowiłem go ograniczyć. Uzasadniam własne decyzje w generalny sposób, natomiast dopiero, gdy po otrzymaniu tego ktoś wyraźnie prosi o pogłębienie – wskazuję obszary, które były dla mnie wątpliwe. Niestety nawet pomimo tego – wciąż spotykam się z różnymi, nie zawsze profesjonalnymi, reakcjami. Taki rynek.
Photo by Austin Distel on Unsplash
