Kończą się pieniądze, liczba klientów nie rośnie, produkt nie przyjął się na rynku? Czas skupić się na szukaniu inwestorów i sięgnąć po venture capital. Z takiego założenia wychodzi zadziwiająco wiele start-upów, które miesiącami borykają się z próbą pozyskania finansowania. Gdy finalnie nie uda się go otrzymać i trzeba ogłosić upadłość – sądzą, że to właśnie był fundament ich porażki.
Founderzy żyją często w dość osobliwym przekonaniu, że inwestor jest po to, by ich uratować. Ma on zapewnić zastrzyk kapitału, który przedłuży runway, pozyskać klientów gwarantujących stabilne przychody, a przypadku problemów z produktem doradzić jak go zmienić, by uzyskał aprobatę rynku. Przetrwali w końcu już tyle, że sukces jest tuż za rogiem i tym razem na pewno nadchodzący pivot sprawi, że podbiją rynek. Skoro jest doświadczony zespół, wystarczą już tylko pieniądze i nieco więcej czasu. To fundamentalny błąd, z którym stykamy się na co dzień, prowadząc kolejne rozmowy ze spółkami. Efektem tego nieporozumienia jest ślepa wiara w to, że w końcu trafi się ktoś, kto zaangażuje się kapitałowo i odmieni dotychczasowy bieg wydarzeń. Niestety – tak, to nie działa. Rynek pełen jest niechcianych produktów i firm bez perspektyw. To co jest jednak pewne, to fakt, że fundusze VC takowych nie szukają.
Kto jest na celowniku VC?
Fundusze szukają spółek, które mają możliwie największe prawdopodobieństwo zwrotu. Muszą mieć potencjał, odpowiednio duży rynek do wzrostu, dobry zespół i przede wszystkim rewolucyjny produkt. Statystycznie inwestycja powinna się zwrócić dziesięciokrotnie, więc spółka musi rosnąć w trzycyfrowym tempie rok do roku. Z logicznego punktu widzenia start-up, który pomimo upływu czasu nie może znaleźć swojej niszy i nie generuje wzrostów ani w zakresie użytkowników ani przychodów – nie spełnia podstawowych kryteriów. Founderzy jednak uparcie szukają, sądząc, że skoro mają start-up, to powinni mieć za sobą fundusz VC. W najgorszym przypadku przecież wydadzą środki i zajmą się w życiu czymś innym.
VC jest po to, żeby akcelerować wzrost. Jeśli spółka ma potencjał i realne dowody na to, że dokapitalizowanie jej spowoduje szybszy growth, a tym samym zwiększy jej wartość – jest tu zgodność interesów. Można oczywiście bootstrapować, czyli rosnąć organicznie lub skorzystać z szeregu innych form dostępnego finansowania, jednak to musi być racjonalna decyzja foundera. Spełniając podstawowe założenia, trzeba podjąć decyzję, co będzie najlepsze dla spółki i wyłącznie tym się kierować.
Powyższe warto mieć przemyślane już na samym początku, gdy podejmujemy decyzję o poszukiwaniu finansowania. Jeśli jesteśmy spółką, która nie ma w sobie nic innowacyjnego lub mamy tylko pomysł niepoparty głębszym researchem – nie marnotrawmy czasu na szukanie VC. Zdecydowanie lepiej jest skupić się na rozwoju własnego biznesu i dopiero z perspektywy doświadczeń podjąć strategiczną decyzję rozwoju.
Kiedy powiedzieć stop
Jeśli wszelkie dostępne przesłanki zwiastują czarny scenariusz – pivoty nie działają, przychodów wciąż nie ma i pomimo setek rozmów z inwestorami wciąż brakuje sukcesu, trzeba zastanowić się, kiedy powiedzieć basta. Jak wiadomo statystycznie większość innowacyjnych spółek upada, bo nikt nie chce ich rozwiązań, jednak founderowi najciężej jest podjąć decyzję o zamknięciu przedsięwzięcia. Niestety przedłużanie agonii rodzi wiele negatywnych reperkusji. Jest to przede wszystkim strata czasu, którą można by spożytkować na tworzenie nowego biznesu. Jest również bardzo często spirala nieuregulowanych zobowiązań, które w jakimś momencie trzeba będzie spłacić. Jest też smak porażki, który jest trudny do przełknięcia i niesie za sobą dość duży emocjonalny koszt.
Mylnym drogowskazem bywają tu historie, gdzie uparty i zdeterminowany founder walczył przez lata aż w końcu dopiął swego i osiągnął spektakularny sukces, pokazując całemu światu, że to on miał racje. Statystycznie są to nieliczne przypadki i zdecydowanie zbyt wiele osób wierzy, że tak właśnie wyglądać będzie ich droga. Jest cienka granica pomiędzy determinacją a biznesowym szaleństwem, więc łatwo ją przekroczyć. Chcąc tego uniknąć, warto wyznaczyć sobie pewne kamienie milowe, które doskonale wspierają podejmowanie zarówno negatywnych, jak i pozytywnych scenariuszy. Co może do nich należeć? Przykładowo jeśli w ciągu x miesięcy nie uda się wygenerować y przychodu – czas myśleć o zamknięciu lub jeśli po x miesiącach nie uda się dokończyć produktu, bo wciąż ma on więcej bugów niż widocznych korzyści – czas szykować sie do wygaszenia spółki. Warto przygotować sobie exit plan również na ciężkie czasy, bo gdy długi jeszcze mają akceptowalny poziom i widzimy szansę w innym miejscu, można relatywnie szybko zacząć działać z nowym projektem. Gdy postawimy wszystko na jedną kartę i sytuacja zrobi się bardzo trudna, wtedy skutki można odczuwać przez lata.
Warto jednak pamiętać jedno, jeśli spółka pomimo wielu prób nie generuje przychodów i żaden inwestor nie zdecydował się na inwestycje – jej brak nie jest powodem upadku. Prawdziwą przyczyną jest po prostu to, że w danym momencie rynek nie chciał danego produktu lub usługi. Trzeba zatem wyciągnąć wnioski i działać z kolejnym biznesem, będąc bogatszym o wiedzę. Z tej perspektywy prawdopodobieństwo sukcesu rośnie.
Photo by Charles Deluvio on Unsplash
