Jeszcze kilka lat temu umowy z polskimi VC bywały niezwykle różnorodne, skomplikowane i naszpikowane karami pieniężnymi. Obecnie doszło do pewnej standaryzacji, jednak konkurowanie o najlepsze projekty sprawiło, że liczba obostrzeń znacząco się skurczyła. W skrajnych sytuacjach dochodzi do tego, że fundusz staje się niemal biernym udziałowcem, a founderzy mają bardzo ograniczone konsekwencje, co z pominięciem kwestii udziałów zaczęło przypominać darowizny.
Umowa pisana jest na ciężkie czasy. Powinna regulować współpracę, przewidywać najczęstsze problemy, ale też sankcjonować łamanie zapisów i patologiczne zachowania. Kiedyś władza funduszy jako mniejszościowych udziałowców była na tyle znacząca, że pojawiały się wątpliwość: kto de facto rządzi spółką? Na wszystko potrzebna była zgoda – nawet w zakresie działań operacyjnych jak np. zatrudnianie zespołu – a każde najmniejsze przewinienie sankcjonowane było dotkliwą karą pieniężną. Co więcej często przewyższała ona kwotę inwestycji, więc było to naprawdę duże ryzyko dla foundera. Z czasem zaczęło się to liberalizować. Stopniowo znikały poszczególne restrykcje, z myślą o większym komforcie działania foundera. Zapełniający się rynek i większa konkurencja w VC zaczęła przyspieszać ten proces do etapu w którym część funduszy zaczęła prosić najlepsze start-upy o dołączenie do rundy bez praktycznie żadnych uprawnień korporacyjnych. Stanowią one dodatek w strukturze udziałowej, który jeśli całość się powiedzie – dostanie nagrodę. Jeśli jednak będzie źle – VC nie bardzo będzie mógł cokolwiek zrobić poza dochodzeniem swoich roszczeń na drodze sądowej. Pytanie, które się nasuwa, to, czy aby na pewno jest to racjonalne zachowanie wobec faktu, że fundusz inwestuje nie swoje pieniądze, ale kapitał zebrany od inwestorów. Znacząco zredukowane mechanizmy nadzoru powodują, że nie da się w porę zatamować spirali złych decyzji czy działań na szkodę spółki nawet, gdy wychwyci się je w porę. W efekcie, zamiast zmienić bieg wydarzeń inwestor jest tym samym skazywany na utratę swoich środków.
Gdzie leży granica?
Fundusz powinien zarabiać, a żeby to robić powinien mieć jednak pewne przełożenie i wpływ na to, co dzieje się w spółce przynajmniej na poziomie strategicznym. Do prowadzenia skutecznego nadzoru, potrzebne jest zaadresowanie 3 głównych obszarów:
Sprawy zastrzeżone– czyli decyzje, które wymagają zgody inwestora. W Polsce najczęściej sprowadza się to do rozbicia na dwa organy tj. rada nadzorcza i walne zgromadzenie. Są tutaj rzeczy kluczowe, których co do zasady nie robi się często: podwyższenie kapitału, zmiana umowy spółki, założenie podmiotu zależnego, ustalenie wynagrodzeń founderów itd.
Sankcje za łamanie kluczowych zapisów – jeśli founder złamie jeden z kluczowych zapisów. tj. złamie zakaz konkurencji, przestanie pracować na rzecz spółki lub np. popełni przestępstwo i co ważne – nie chce go naprawić, trzeba wyciągnąć konsekwencje. Z jednej strony może być to odwołanie z określonej funkcji, jednak często na niewiele się to zdaje. W praktyce zatem stosuje się dwa podejścia – częściowe umorzenie udziałów wspólnika lub kary pieniężne. Osobiście nie jestem zwolennikiem tego drugiego, bo często jest to kontrskuteczne. Founder łamie z premedytacją zapis, spółka traci pół miliona, on sam na tym zarabia, a w efekcie ma zapłacić karę w wysokości 100k pln. Pytanie retoryczne, co da inwestorowi 100k, jeśli zagrożona jest spółka o wartości kilku milionów?
Nadzór nad zaangażowaniem – w tym obszarze kontroluje się czas jaki founder poświęca na pracę nad spółką, ogranicza możliwości angażowania się w inne przedsięwzięcia biznesowe czy ogranicza możliwość jego wyjścia ze spółki w zbyt krótkim czasie. Co do zasady – zwłaszcza w fazie early stage – inwestuje się głównie w ludzi, więc bez nich ten biznes traci sens.
W momencie, gdy każde z powyższych jest odpowiednio ułożone pozwala zachować founderowi swobodę, wyznaczyć pewne granice a funduszowi dbać o to, by kapitał inwestorów był racjonalnie zarządzany. Jak widać nie jest tego dużo – oczywiście powinno być to odpowiednio sformułowane i szczegółowe, by zapewnić określoną skuteczność.
Co zatem stanowi zbytnią liberalizację? Warto wskazać tu kilka przeciwstawnych przykładów:
1) Brak reprezentanta inwestora lub inwestorów w radzie nadzorczej lub odpowiednio brak veta i podejmowanie decyzji większością głosów na walnym zgromadzeniu, gdy inwestor ma pakiet mniejszościowy – founderzy robią właściwie co chcą.
2) Dochodzenie wszelkich roszczeń za łamanie zapisów spółki na drodze ogólnej, a tym samym brak możliwości zatrzymania szkodliwego dla spółki procederu w odpowiednim czasie. Jest to tożsame ze zbyt niską wartością sankcji za naruszenie niezależnie od tego, czy jest to umorzenie czy kara pieniężna – czasem opłaca się founderowi łamać zapisy, bo konsekwencje są mniej dotkliwe w porównaniu z zyskiem, na jaki może liczyć.
3) Brak kontroli nad budżetem choćby poprzez wgląd do rachunku bankowego i tworzenie planów finansowych – founderzy wydaja na co chcą, nawet jeśli to skrajnie nieracjonalne.
4) Brak restrykcji w zakresie transakcji z podmiotami powiązanymi – podstawowa furtka do wyciągania pieniędzy ze spółki.
5) Zbyt wąsko zdefiniowany zakaz konkurencji i ograniczony nakaz wyłączności operacyjnej – founder jest bardziej zaangażowany w inne podobne rzeczy niż w samą spółkę przez co ta nie rozwija się odpowiednio szybko.
Bardzo generalne umowy spotyka się zwłaszcza u aniołów biznesu, jednak fundusze również zaczynają iść tym tokiem. Nadmierna swoboda co do zasady odbierana jest pozytywnie przez founderów, jednak warto zawsze zastanowić się jak świadczy to o funduszu i poziomie jego profesjonalizmu. Z kolei limited partner, czyli inwestor w VC powinien mieć poczucie, że partnerzy stoją na straży jego kapitału i gdy przyjdzie co do czego – będą posiadać narzędzia, które pozwolą im zareagować. Na koniec dnia sukces start-upu, to profit dla wszystkich trzech stron, wiec wszyscy powinni o to dbać.
Photo by Katt Yukawa on Unsplash
